会员店与折扣店，已然成为近年来零售企业转型探索的两大主流业态。会员店模式已成为国内新零售市场的关键发力点，Costco、山姆等老牌参与者，以及东方甄选、来伊份等跨界入局者，皆先后投身其中。

01 会员店模式核心剖析

零售行业除硬折扣模式外，会员店模式最为热门，其行业代表山姆会员店和 Costco 会员店年销售额均超 2000 亿美金。首先，会员店模式的本质在于持续凭借特定的商品与服务，满足特定目标消费群体尽可能多的需求。“特定” 指的是商品和服务的差异化，要求企业具备强大的选品能力，甚至是创品能力，即对自有品牌商品（PB）的研发能力。唯有具备此能力，零售商方可为消费者提供 “质优价廉” 的商品，进而确保会员复购率。同时，在服务方面，要精益求精、推陈出新，持续为顾客打造极致的购物体验。

第二个 “特定” 是针对目标消费人群的选择。通过付费会员的方式锁定有限的目标消费人群，确定目标人群后，便可更好地洞察并满足其需求，再依据消费者喜好营造更佳的购物体验，从而进一步保障服务水准。

其次，会员店模式的核心要素为商品和服务。与面向大众的泛化需求不同，“特定” 目标消费人群对零售商的需求更为具体，商品和服务是直接面向目标消费者、使其有深刻体验的两个关键。

商品方面，会员店模式要求零售商依据目标消费者考虑品类、品相、口味、价格和包装（场景）等多种因素。选择何种品类满足消费者在特定场景下的需求，并以消费者可接受的呈现方式以及合适的包装形态展示商品，这些琐碎细致的工作是不小的挑战。

服务部分，作为会员模式的核心竞争力之一，全流程细致入微的设计也是提高会员费及续卡率的关键。

购前的会员权益设计，还有日常商品或门店营销活动的有效触达，比如如何让消费者在有需求时首先想到你等等。

消费者购物有线上、线下等多种渠道选择。线上要让消费者更容易找到想买的商品，或借助大模型能力根据用户画像进行精准推送，减少购物环节的随机性。线下则更多是场景体验，如试吃试用的邀请、合理的导购招揽等都需精心设计。

购后部分主要涉及到店服务、售后服务两部分。会员店模式要求零售商考虑自身物流体系的规划，是自建还是外包，配送时效是半小时还是一小时等都需斟酌。另外，电商兴起很大程度上得益于 “7 天无理由退货” 的保障让消费者购后无忧。对于拥有线下实体店优势的会员店来说，能否提供同等服务水平以及是否让消费者切实感知到。

最后，会员店模式成功的必要条件主要有三个：业务规划、需求洞察及有效响应、持续经营投入。

业务规划更多指选址。因会员店模式以线下为主、线上为辅，所以选址在很大程度上决定店铺能否盈利。合理的选址能带来自然流量，漏斗的开口既决定服务目标消费人群规模的上限，也决定有效转化的绝对数量。

“罗马非一日建成”，良好的口碑也如此，零售商需要持续投入经营，即在人才、拓店、供应链等方面投入。要把这个模式当作五年、十年的生意看待，前两三年更多是蓄势过程，经过三到五年努力才可能厚积薄发。在当前经济环境下，任何新进入者都需有较大魄力才能做到这一点。

02 山姆与 Costco 两种模式下的殊途同归

作为会员店模式的代表，山姆和 Costco 两家零售商走出了两条不同的道路。

山姆模式以 “大店 + 前置仓” 的海星模式进行业务拓展。山姆中国目前已开出近 50 家大店以及 500 家前置仓，年营业超过 800 亿元，线上占比 50%。大店平均经营面积在 2 万以上，前置仓平均经营面积在 500 平方以内。

前者为消费者提供大而全的商品选择，以及丰富的试吃试用线下体验；后者为消费者提供少而精的商品选择，但配以高效的小时送到店服务，让消费者在手机上完成购物之旅。前者客单可达 1000 元；后者客单也远高于朴朴超市、叮咚买菜等平台，可达 200 元每单。品质、价格和体验，零售的 “不可能三角” 在山姆模式上实现突破。

这背后的原因是山姆对消费场景有着深刻的理解。到店消费更多是消费者提前规划，“逛吃” 是线下场内重点关注的。面向这类消费者，山姆通过 4000+SKU，主打 “定期囤货购物”。

再来看 Costco 模式。首先是店大、商品包装大等。店大不仅为消费者提供足够大的可以而且为员工的上架补货、拣货打包等机械化操作留下空间。包装大带来商品的包装、损耗等分摊变少，从而使得商品的单位成本极具竞争力。

而除了店与包装 “大” 外，Costco 特有的 “3T” 经营理念 “试吃 Taste，触摸 Touch，带走 Take” 让消费者可以对商品有更多的认知，也减少了售后退货的风险。除此之外，是它丰富的品类和服务，从黄金饰品到名表包包，从眼镜化妆品到雨刮器轮胎，既有听力中心，更有自助加油站。从某种程度上看，Costco 模式更像 “珊瑚礁” 模式，每个单店都是一个生态系统，满足会员的多重需求。

另外，Costco 模式令人惊叹不已的是其极低的毛利率和运营费率。Costco 以不到 14% 的毛利，实现超过 2% 的净利，其经营能力在全球零售企业里冠绝群雄。

为最大可能地让会员们买到极低价格的商品，Costco 选择自建物业，其好处是整体造价可控。它可以按实际商场需要的设施配置进行最简化地实现，从而保证造价成本最低。Costco 正是通过这种方式进行拓店，节奏虽慢，一个项目平均需要二到三年的时间，但带来却是极低的场地费用年化分摊。

03 国内会员店模式面临的挑战

不论是山姆还是Costco模式，都值得国内零售企业深入学习：

第一，市场定位与差异化。会员制商店需要明确的市场定位，并提供差异化的商品和服务来吸引消费者。如果零售商无法清晰界定其市场定位，或者提供的
服务与现有会员制商店无差异，缺乏核心竞争力则难以获得成功。

第二，会员制认知与教育。消费者对于会员制的认知和接受程度需要逐步培养，特别是在会员制相对新颖的市场环境中。虽然越来越多的人开始接受会员制概念，且能够接受支付相应的年费，但仍有相当一部分消费者更倾向于传统的购物方式。因此，有效的会员权益的设计会是一个比较好的抓手。

第三，供应链与物流挑战。会员店模式需要一个强大的供应链和物流系统来支持，确保能够以较低的成本提供高质量的商品。这对于许多本土零售商来说是一个挑战，尤其是在初期投资阶段。会员店模式需要以高效的供应链管理来降低成本并提供具有竞争力的价格。实现这一点需要与供应商建立长期合作关系，并能够有效管理库存和物流。对于没有足够规模优势的零售商来说，这是一项挑战。